拠点長が数字を自分事にしたとき、学校は変わった

Q. メンバーに仕事を任せるとき、決めていることはありますか。

ゴールをなるべく話すようにしています。作業的な指示を出すだけでなく、「こういうことを実現したいので」というところを伝える。そしてメンバーが考えて持ってきたアイデアは、できる限り採用します。もちろん最終決定までには自分の考えもぶつけますし、意見も言います。それでも「どちらでも成功しそうだ」と思えるときは、ほぼメンバーのアイデアを採用するようにしています。

Q. 多国籍の教員・スタッフが多く、任せた人が途中で離れることもあるのでは。

あります。大きな提案を持ってこられて「よさそうだね、やってみようか」と言った矢先に辞めてしまう、ということは今年も一つ二つありました。そのときは「残念でした」と思うしかない。仕方がないリスクだと捉えています。継続しなければならないものは継続しますし、その人がいないとできない話であれば、一旦止める判断もします。

Q. メンバーの成長が事業の成果につながった例を教えてください。

Aoba-Japan Bilingual Preschool（AJB）の立て直しです。各キャンパスが赤字で苦しんでいた状況から、3年間で利益化を実現しました。2023年に役員会で発表した計画どおりに進めることができた。これは間違いなく、メンバーの成長が牽引してくれた結果です。柴田（現会長）からの発信も大きな後押しになりました。

きっかけは、各拠点長に数字を自分事として捉えてもらったことです。PLを見てもらい、PLの説明をし、勉強会をし、数字についてどんな改善策があるかを話し合う定期的なミーティングを持ちました。リーダーが自分の部門に責任感を持ち、「自分にできることがこんなにある」と示していった。すると各拠点が一つひとつ具体的な対策を取ってくれた。一人ひとりの成長が確実な成果につながった、大きな例だと思っています。

Q. 次のリーダーを育てる仕組みはありますか。

正直に言うと、仕組みはまだできていません。自分自身の課題だと思っています。ただ、「やりたい」という意思とモチベーションがあり、素養があると見える人には、率先してポジションを与えるようにしています。もちろん結果が出なければ降格もありますし、その結果として退職する人もいる。機会を与え、サポートもし、結果についてはリーダーとして責任を取ってもらう。そのサイクルを経て、いまいるリーダーたちがいます。さらに成長してほしいと思っています。

Q. 3年後、事業をどんな状態にしていたいですか。

青葉というスクールブランドに通う生徒の数を、いまの倍にしたい。提携・協力関係にある学校はいま一桁ですが、桁を変えたい。他の学校からも頼っていただけるような、良い意味で影響を与えられる学校になっていたいです。海外にも出てみたいという野心も持っています。

いま一番の課題は、良い教育をいかに多くの人に届けるかです。学校は都内にしかなく、授業料も安くはない。どうしても限られた人にしか届いていない。この枠を取り払うために、オンラインのIBプログラムを始め、自治体や近い考え方を持つ学校との連携も進めています。まさにブレイクスルーしなければならないところです。

Q. そのために、いま始めていることは。

一つひとつがプロジェクトになるので、それをリードする人をアサインしなければなりません。そこで今年から、グループ全体で学校のリーダー人材の育成を始めました。校長レベルと、その下の主任・教頭にあたる層を、もう一段上のレベルに引き上げるための育成です。プロジェクトを担っていける人を育て、成長させていく。それに取りかかり始めたことが、いま一番大きい動きです。